Viele Unternehmensziele wenig Fokus: Schlecht für die Laune und fürs Geschäft

„Weniger ist mehr“ – das altbekannte Sprichwort hat es in sich. Nicht nur in einem möglichen gesellschaftlichen Umdenken der modernen Konsumgesellschaft, sondern vor allem in der erfolgreichen Strategiearbeit in Unternehmen aller Größenordnungen.

Wie viele strategische Ziele braucht ein Unternehmen? Oder sollte die Frage vielmehr lauten: Wie viele Ziele verkraftet es?Mit einer steigenden Anzahl an strategischen Zielen schwindet der Fokus in der Strategieumsetzung erheblich und die Verzettelungsgefahr in Unternehmen steigt. An dieser Stelle hängt das „Wohl und Wehe“ der erfolgreichen Strategieumsetzung bereits am seidenen Faden, weil mit fehlender Klarheit und Prioritätensetzung bereits zu Beginn der Umsetzungsphase der größte Fallstrick für das Unternehmen gelegt wurde. Eine hohe Vielfalt an Vorsätzen, Initiativen, Projekten und Maßnahmen, die sich zwangsläufig aus der Diversität der Zielelandschaft ergeben, lähmt eine Organisation mehr als sie ihr nutzt. Darüber hinaus entstehen allzu schnell Zielkonflikte, die ihr Übriges zur Umsetzungslähmung beitragen.

Ein erstaunlich einfaches und dennoch trauriges Bild wirft eine aktuelle Studie von Booz & Company auf die Praxis in Unternehmen aller Couleur. Befragt wurden 1800 Topmanager in Unternehmen verschiedener Länder, Größen und Branchen. Laut der Studie zweifeln 52% der befragten Manager an der eigenen Strategie des Unternehmens und sehen es als eine der größten Herausforderungen eine klare und differenzierende Unternehmensstrategie zu entwickeln. Hauptgrund für die Zweifel ist eine zu große Anzahl an Zielen, die den Blick für die wesentliche Richtung verstellt. Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, Ihr größter Frustrationsfaktor resultiere aus „zu vielen konfliktionären Zielen im Unternehmen“.

Im Umkehrschluss bestätigt die Studie die Gegenthese, dass Unternehmen mit wenigen Zielen erfolgreicher agieren. Manager aus Unternehmen mit maximal drei strategischen Zielen schätzten Ihre Organisationen profitabler als den Marktdurchschnitt ein.

Im Besonderen zeigen sich kleine und mittlere Unternehmen in der Praxis der Verzettelungsgefahr immer wieder ausgesetzt. Das hehre Ziel einer flexiblen Organisation und schnelles Greifen nach Geschäftschancen führen nicht selten zum Verlassen des gesteckten strategischen Rahmens. Markt- und Produktchancen werden gewählt und erst danach die entsprechende Vorgehensweise überlegt oder aus Gründen der Risikostreuung mehrere strategische Optionen gleichzeitig in Angriff genommen.

Eigentümergeführte Unternehmen neigen zu rapiden Richtungswechseln per Paukenschlag wenn es darauf ankommt. Im berühmten Montagsmeeting wirft „der Chef“ zehn Initiativen in die Runde – allesamt “höchste Priorität“. Die Abstimmung dieser Initiativen mit dem Tagesgeschäft fällt umso schwerer wenn die Prioritäten nicht klar und strategische Ziele, Projekte und Maßnahmen im Unternehmen nicht synchronisiert werden, also auf die Strategie abgestimmt und konfliktfrei zueinander sind.

Auch im Hinblick auf das Führen durch Zielvereinbarungen lohnt es wenige, aber aussagekräftige Ziele für jeden Mitarbeiter festzulegen, welche systematisch auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet sind. Die auf diese Weise festgelegten Ziele müssen messbar und damit objektiv in der Beurteilung sein, eine klare Ausgangsbasis haben und deshalb das übergeordnete Ziel unterstützen.

Der Ansatz der Balanced Scorecard versteht sich als ganzheitliches Managementsystem genau in diesem Zusammenspiel von Fokussierung auf das Wesentliche, Strategieverständnis auf allen Unternehmensebenen und konsequente Zielerreichung.

Aber mit oder ohne Balanced Scorecard: Wenige Ziele sind das Ziel – heute mehr denn je.

Kategorie: Standpunkte & Publikationen
Verfasst am 22. März 2011 von: Strategiekontext Unternehmensberatung OG
Schlagworte: Balanced Scorecard, Führen nach Zielen, operative vs. strategische Ziele, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategische Ausrichtung, Strategische Ziele, Verzettelungsgefahr, Zielvereinbarung